Quản trị Thương hiệu


“Nếu phải chia công ty của tôi, tôi sẽ nhận về mình tất cả các thương hiệu, tên thương mại và lợi thế thương mại, còn các bạn có thể lấy đi tất cả các công trình xây dựng, cả gạch và vữa nữa, rồi tôi sẽ kinh doanh phát đạt hơn”

Câu nói nổi tiếng đến mức gần như kinh điển của John Stuart, cựu Chủ tịch của tập đoàn Quaker đã đưa ra một cách nhìn nhận mới mẻ và tổng quát về giá trị của thương hiệu đối với mỗi doanh nghiệp. Tuyên bố nổi tiếng này cũng là một minh chứng cho thực tế là: Các nhà quản trị doanh nghiệp trên thế giới đã nhận thức rõ tầm quan trọng của thương hiệu trong hoạt động kinh doanh. Nhận thức này đã thay đổi đáng kể chiến lược kinh doanh của không ít doanh nghiệp: Từ phương châm phát triển sản phẩm chuyển sang phát triển thương hiệu. Tại Việt Nam, thời gian gần đây xuất hiện rất nhiều bài viết, luận cứ đầy thuyết phục về giá trị thương hiệu. Điều này cũng cho thấy một thực tế: Doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu thay đổi cách nhìn nhận về thương hiệu và hiểu ra tầm quan trọng của thứ tài sản vô hình này. Sự quan tâm của doanh nghiệp đến thương hiệu như vậy đã kéo theo hàng loạt hành động rất tích cực để “chăm chút” cho sự phát triển thứ tài sản đặc biệt đó. Lấy cơ sở là thực tế như trên, bài viết này xin bỏ qua các chứng minh, nhận định được coi như hiển nhiên về giá trị thương hiệu để đi sâu vào hệ quả trực tiếp của giá trị đó: Làm thế nào để “chăm chút” cho thương hiệu một cách hiệu quả, hay nói cách khác là doanh nghiệp cần làm gì để quản trị thứ tài sản quý giá, quan trọng nhưng lại vô hình này? Có lẽ đây là vấn đề khá mới mẻ, và có lẽ càng mới mẻ hơn tại Việt Nam. Trong quá trình tìm kiếm thông tin, mặc dù đã cố gắng nhưng người viết cũng chỉ tìm ra rất ít nghiên cứu chuyên biệt và tổng thể về quản trị thương hiệu mà chỉ có các nghiên cứu về một công đoạn nhất định của quản trị thương hiệu như thiết kế thương hiệu mới, định vị thương hiệu, cấu trúc thương hiệu,... Vì còn mới mẻ và là vấn đề phức tạp nên bài viết này chỉ xin đưa ra một số quan điểm cá nhân, phác họa những điểm cơ bản nhưng đề cập đến một tổng thể hoạt động quản trị thương hiệu. Bài viết được minh chứng bằng một vài ví dụ thực tiễn, phổ biến trên thực tế hoặc Internet.

1, Thương hiệu - Nhãn hiệu:

Trước khi đi vào vấn đề chính, xin được nhấn mạnh rằng vấn đề ở đây là quản trị thương hiệu chứ không phải quản trị nhãn hiệu. Cụ thể hơn, xin nêu lại một vấn đề đã từng gây tranh cãi rất nhiều ở Việt Nam một vài năm trước, nay không còn nổi bật nhưng dường như vẫn chưa đi đến hồi ngã ngũ, đó là: Thương hiệu và nhãn hiệu. Có quan điểm cho rằng hai khái niệm này là một nhưng cũng có quan điểm cho rằng thương hiệu rộng hơn nhãn hiệu và ngược lại. Với quan điểm cá nhân, xin được luận giải “thương hiệu” và “nhãn hiệu” một cách tóm tắt như sau:

- “Thương hiệu” là thuật ngữ Marketing để chỉ bất cứ yếu tố gì (tên gọi, biểu tượng, mùi vị, âm thanh, biểu ngữ,…) mà doanh nghiệp dùng để chỉ định sản phẩm/dịch vụ của mình hoặc chính mình trên thị trường. Trong ngôn ngữ Marketing tiếng Anh, “Thương hiệu” được dịch từ “Brand name”.
- Một yếu tố quan trọng của “Thương hiệu” là “tên gọi” - ”Brand name”. Đây là yếu tố được phát âm thành tiếng để chỉ sản phẩm/dịch vụ hoặc chính doanh nghiệp. Thương hiệu của Pepsi-Cola có thể là cả lô-gô xanh, là slogan “Pepsi tươi trẻ”, nhưng ”Brand name” thì chỉ có thể là Pepsi-Cola mà thôi. Đã từng có phim vui trong đó nhân vật chính nói rằng “Các xe máy có tiếng nổ giống y như Brand name của chúng”: Tiếng nổ của xe Suzuki nghe như 3 tiếng Su-du-ki, xe Honda nổ như 2 tiếng Hon-da.
Đối xứng với “Brand name” là “Brand mark”, dùng để chỉ các yếu tố hình ảnh tạo ra hoặc chính là thương hiệu. Brand mark thường là lô-gô hay thiết kế bao bì của sản phẩm.

“Nhãn hiệu”(Trademark) là thuật ngữ pháp lý dùng để chỉ các yếu tố trong hoặc bản thân thương hiệu được pháp luật thừa nhận và có thể bảo hộ độc quyền. Chính vì vậy, trên các bao bì sản phẩm nước ngoài thường có chữ “TM”(trademark) hay “SM”(service mark) nhỏ nằm ở góc phải một số yếu tố nào đó trên bao bì để nhắc nhở rằng yếu tố đó có thể được pháp luật bảo hộ độc quyền (Nếu đã đăng ký có thể được thay bằng R). Chính vì là thuật ngữ pháp lý nên khái niệm nhãn hiệu có thể tìm thấy dễ dàng trong các quy định của pháp luật trong khi khái niệm “Thương hiệu” thường chỉ tìm thấy trong các giáo trình Marketing mà thôi. 

Như vậy, cá nhân tôi cho rằng “Thương hiệu” là thuật ngữ kinh tế và có nội hàm rộng hơn “Nhãn hiệu” vì “Thương hiệu” có thể là cả những yếu tố không được pháp luật bảo hộ; Và những yếu tố được pháp luật bảo hộ nhưng không dưới danh nghĩa nhãn hiệu như tên thương mại, chỉ dẫn địa lý,… Với nhận định như vậy, những phân tích sau đây sẽ dựa trên các tiêu chí kinh tế mà việc bảo hộ pháp lý chỉ là một phần trong hoạt động quản trị thương hiệu. Đồng thời, bài viết cũng chỉ giới hạn xem xét các khía cạnh và công cụ thuần tuý liên quan đến thương hiệu, tạm thời không đề cập đến các chiến lược tổng thể liên quan đến cả các hoạt động phát triển thị trường, nghiên cứu & phát triển sản phẩm,

2, Mục tiêu của quản trị thương hiệu:

Xin bắt đầu từ mục tiêu của quản trị thương hiệu. Không giống với quản trị hệ thống hoạt động (operational management) hay quản trị nhân sự (HR management) đã được khái quát hoá bởi câu hỏi kinh điển: Ai làm gì? (Who do what?). Và cũng khác với quản trị tài chính với mục tiêu chung nhất là phân bổ và kiểm soát các nguồn lực (tài chính) khan hiếm để thu được mức lợi nhuận cao nhất. Dường như chưa có một định nghĩa tổng quát cho “Quản trị thương hiệu”, có lẽ cũng vì vấn đề này còn quá mới mẻ. Vì không xác định được mục tiêu tổng quát, các nhà quản trị thương hiệu thường hướng tới các mục tiêu cụ thể để làm kim chỉ nam cho mình. Hai mục tiêu hiện ra rõ nét nhất trong các hoạt động quản trị thương hiệu hiện nay là: (1)Tìm cách để nâng cao giá trị thương hiệu; (2)Tìm cách để tận dụng thương hiệu cho mục đích sinh lời. Cũng từ hai mục tiêu này, hoạt động quản trị thương hiệu đã nhen nhúm phân chia thành các trường phái khác nhau.

Trường phái thứ nhất, các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến mục tiêu đầu tiên, tức là tìm mọi cách để gia tăng giá trị của thương hiệu mà mình quản lý. Trong mục tiêu thứ nhất, thuật ngữ Brand Equity được liên tục nhắc tới với nghĩa tạm dịch là “Vốn thương hiệu”. Đối với doanh nghiệp, vốn thương hiệu được biết đến như phần giá trị gia tăng của sản phẩm/dịch vụ mang thương hiệu so với một sản phẩm y hệt nhưng không mang thương hiệu(*). Các nhà quản trị thương hiệu theo trường phái thứ nhất đặt giá trị “Vốn thương hiệu” lên hàng đầu và xem nó không những như một tiêu chí để đánh giá thành công mà còn là cơ sở để ra quyết định trong giao dịch với đối tác. Ví dụ sau đây cho thấy, “Vốn thương hiệu” tác động đến quyết định kinh doanh đến mức nào. Vào đầu thập niên 1990, sau khi Encyclopedia Britannica từ chối đề nghị của Microsoft là Microsoft sẽ sản xuất phiên bản dạng số của bộ bách khoa của Britannica, Microsoft quyết định phát triển từ điển Encarta. Chỉ trong vòng 18 tháng, Encarta đã trở thành bộ bách khoa bán chạy nhất thế giới. Khi đó, Britannica lại tiếp xúc với Microsoft để xem xét lại lời đề nghị trước đây, Microsoft vẫn rất hoan nghênh đề nghị này. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu xem xét lại thương vụ, Microsoft nhận thấy Encyclopedia Britannica lúc này lại có vốn nhãn hiệu âm nên yêu cầu Britannica phải trả tiền khi Microsoft sử dụng tên của Britannica tích hợp vào một sản phẩm của mình.

Vì quan tâm đến vốn thương hiệu, các nhà quản trị luôn luôn tìm cách lượng hoá giá trị của tài sản vô hình này, so sánh nó với giá trị kỳ trước nhằm đánh giá xem mình (và các đối thủ cạnh tranh của mình) đang thành công hay thất bại.
Bảng bên là mức định giá của Interband đối với 10 thương hiệu đắt giá nhất trên thế giới năm 2004, có sự so sánh với giá trị năm trước.

Trong trường phái thứ 2, vốn thương hiệu vẫn rất được coi trọng nhưng chỉ là thứ yếu. Vấn đề quan tâm hàng đầu là lợi ích trực tiếp thu được từ việc khai thác thương hiệu. Đó có thể là những lợi ích vật chất mang tính kinh điển, xuất phát từ bản chất cơ bản của nhãn hiệu như: Giúp doanh nghiệp thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, tăng giá bán sản phẩm để nâng cao lợi nhuận,... Nhưng đó cũng có thể là những lợi ích gián tiếp trong hoạt động Marketing,

ví dụ: Tận dụng sự nổi tiếng của một thương hiệu quen thuộc để giới thiệu một sản phẩm mới; Dùng thương hiệu như một tài sản thông thường, cho người khác thuê thương hiệu (licensing/ franchising) và thu phí “cho thuê”. Các nhà quản trị theo trường phái thứ hai này coi thương hiệu như một dạng “đòn bẩy” (Brand Leverage) trong chiến lược Marketing của mình. Một ví dụ điển hình của chiến lược “đòn bẩy thương hiệu” là sự mở rộng của Yamaha từ sản phẩm đàn Organ, Piano sang xe máy và đồ điện tử. Bắt đầu từ sản phẩm đàn Organ đạp hơi, sau đó phát triển thành một thương hiệu mạnh của sản phẩm đàn Piano. Sau đó, thương hiệu Yamaha được mở rộng một cách rất thành công sang hai lĩnh vực hoàn toàn xa lạ là xe môtô, tiếp theo là thiết bị điện tử. Trong cả hai lĩnh vực mở rộng này, Yamaha đều được đón chào cho dù thương hiệu được gắn lên xe máy, loa hay đàn.

3, Các nội dung chính nhà quản trị thương hiệu cần quan tâm 

Sau đây xin được phân tích hoạt động quản trị thương hiệu theo tiến trình thời gian:
- Thiết kế, tạo lập thương hiệu mới;
- Định vị thương hiệu đó trên thị trường;
- Khai thác các thương hiệu đã có chỗ đứng trên thị trường;
- Bảo vệ thương hiệu và phòng chống rủi ro.

a, Thiết kế, tạo lập thương hiệu mới

Thiết kế, tạo lập thương hiệu mới là bước cơ bản hình thành nên đối tượng của quản trị thương hiệu, hay nói đơn giản hơn, đây là lúc nhà quản trị trả lời câu hỏi: thương hiệu của mình là gì hoặc sẽ là gì? Làm thế nào để tạo ra các chỉ dẫn thương mại có khả năng hấp dẫn nhất, lôi cuốn khách hàng nhất, ý nghĩa nhất? v.v... Câu trả lời có thể là một tên gọi sản phẩm đầy tính gợi mở và liên tưởng như Wal-mart (dịch vụ siêu thị, bán lẻ toàn cầu), như MasterCard (thẻ tín dụng) hay một tên “rất phân biệt”, khó nhái, khó bắt chước như KODAK. Đó có thể là một lô-gô đầy ý nghĩa và dễ nhận biết như hình cửa sổ cách điệu của Microsoft (phần mềm Windows) hay “cánh chim không mỏi” của Mazda (sang trọng, đơn giản, dễ nhớ và gửi gắm cả một thông điệp về ước mơ của người sáng lập ra hãng xe danh tiếng này: Mazda sẽ mãi bay cao chinh phục các đỉnh cao bất tận). Đó có thể là bao bì ấn tượng như vỏ lon Coca (màu đỏ mạnh mẽ, bắt mắt) hay đó có thể là một slogan thông minh như “Chỉ có thể là Heineken” của Heineken hay “Nâng niu bàn chân Việt” của Biti's Việt Nam.

Tóm lại, công việc tạo lập, thiết kế mới thương hiệu đòi hỏi tính sáng tạo và khả năng thẩm mỹ cao (thường là cần đến bàn tay của họa sỹ hay nhà thiết kế chuyên nghiệp) kết hợp với hiểu biết về pháp lý, xã hội. Đã có rất nhiều nghiên cứu, lập luận, kinh nghiệm về việc thiết kế, tạo lập thương:Hiệu mới, phổ biến rộng rãi trong thời gian vừa qua. Chính vì vậy, bài viết này xin không tập trung vào bước đầu tiên này.

b, Định vị thương hiệu

Đó là quá trình xác lập vị trí của thương hiệu trên thị trường. Đây là lúc mà các nhà quản trị thương hiệu phải trả lời các câu hỏi: Thương hiệu của mình sẽ giữ vị trí gì, nằm ở đâu trên “bản đồ” thị trường? 

Thực ra thì quá trình định vị thương hiệu đã bắt đầu ngay từ khi nhà quản trị đưa ra ý tưởng thiết kế, tạo lập thương hiệu (vì các ý tưởng xây dựng hình ảnh, tên gọi sẽ tác động không nhỏ đến vị trí của thương hiệu sau này). Tuy nhiên, bài viết xin được tách quá trình định vị thương hiệu ra khỏi quá trình thiết kế tạo lập ban đầu để nhấn mạnh rằng: Thiết kế một thương hiệu đẹp là quan trọng nhưng vẻ đẹp thẩm mỹ đó chỉ có tác dụng mạnh với khách hàng trong những lần chọn lựa đầu tiên, lòng trung thành với thương hiệu chỉ được xây dựng trên cơ sở các nỗ lực của doanh nghiệp trong việc tạo dựng và củng cố uy tín cho thương hiệu này. Định vị thương hiệu hiệu quả cũng vì thế trở thành hoạt động chính vì mục tiêu nâng cao vốn thương hiệu đề cập ở phần trên.
Để trả lời câu hỏi về vị trí thương hiệu của mình, nhà quản trị thương hiệu không thể không xác định thị trường của sản phẩm mang thương hiệu. Trong thị trường đó, nhà quản trị thương hiệu phải đảm bảo cùng một lúc 2 mục tiêu:

Một là, thương hiệu có khả năng tương xứng với các thương hiệu đối thủ. Các nhà nghiên cứu thường gọi đây là các “điểm tương đồng” (“Points-Of-Parity - POPs), nó phản ánh rằng: thương hiệu đứng trong thị trường là đúng và nó có khả năng đứng vững trong thị trường này. Điều đó rất dễ hiểu, nếu như WAVE muốn tập trung vào phân đoạn thị trường là người đi môtô trung lưu, nó cần tập hợp quanh mình các yếu tố tối thiểu mà các thương hiệu khác trên cùng phân đoạn thị trường như FUTURE, SUZUKI cũng có (giá sản phẩm hợp lý, công năng hiệu quả, độ sang trọng vừa phải,…các yếu tố cơ bản mà tầng lớp trung lưu Việt Nam mong muốn xe môtô của họ phải có). Nếu thấp hơn các POPs này, WAVE sẽ đứng trước nguy cơ bị loại khỏi phân đoạn thị trường, còn nếu cao hơn, POPs cũng vẫn bị phá vỡ và WAVE sẽ chuyển sang phân đoạn thị trường khác (của giới thượng lưu, thu nhập cao), POPs mới sẽ hình thành với điểm tương xứng cùng SPACY hay FORCE. 

Một cách tổng quát, điểm tương đồng POPs là tập hợp các yêu cầu tối thiểu mà các thương hiệu cạnh tranh trên cùng phân đoạn thị trường đều phải có. Luôn luôn xác định POPs của thương hiệu mình là công việc cơ bản khi xây dựng và duy trì chiến lược định vị thương hiệu, vì đây là nền tảng để nhà quản trị khẳng định hoặc xem xét lại rằng: mình đã chọn đúng thị trường, phân đoạn thị trường cho thương hiệu hay không?Cầu tối thiểu mà các thương hiệu cạnh tranh trên cùng phân đoạn thị trường đều phải có. Luôn luôn xác định POPs của thương hiệu mình là công việc cơ bản khi xây dựng và duy trì chiến lược định vị thương hiệu, vì đây là nền tảng để nhà quản trị khẳng định hoặc xem xét lại rằng: mình đã chọn đúng thị trường, phân đoạn thị trường cho thương hiệu hay không?

Hai là, mặc dù có tính tương xứng nhưng thương hiệu không thể là bản sao mà phải chứa đựng những “điểm khác biệt” (Points Of Difference, PODs). Chính những điểm khác biệt này mới tạo ra cá tính, bản sắc riêng cho thương hiệu và gia tăng giá trị cho cho thương hiệu đó. Với các PODs thích hợp, thương hiệu không bị “chìm” trong các thương hiệu cùng loại. Điểm khác biệt PODs có thể được tạo ra từ việc thiết kế bao bì sinh động hơn, hay đơn thuần chỉ đưa ra một Slogan mới mẻ hơn. Tìm ra và xây dựng điểm khác biệt PODs là hoạt động có ý nghĩa sống còn đến sự thành công hay thất bại của chiến lược định vị thương hiệu. Tìm ra các PODs đúng thị hiếu khách hàng, thương hiệu sẽ được chào đón và trở nên nổi tiếng, ngược lại, lựa chọn PODs sai lệch hoặc phản cảm sẽ chỉ làm khách hàng ấn tượng không tốt về thương hiệu mà thôi. Hãy cũng nghiên cứu ví dụ sau đây:

Giai đoạn cuối nhưng năm 90, thị trường điện thoại di động trên thế giới nói chung và châu á nói riêng bị thống trị bởi các “ông lớn” NOKIA, MOTOROLA, ERICSSON,… Sự thống trị này bao trùm ngay cả trong phân đoạn thị trường điện thoại dành cho giới trẻ. Thời gian này bắt đầu xuất hiện 2 thương hiệu mới của Hàn Quốc, đó là SAMSUNG và HYUNDAI PETATEL. Bằng một chiến lược định vị đúng đắn, thương hiệu SAMSUNG được gắn với điểm khác biệt PODs rất “đắt”, đó là: tính thời trang và tính “sành điệu”. Ngay lập tức SAMSUNG được thị trường nói chung và phân đoạn thị trường điện thoại cho giới trẻ nói riêng đón chào nồng nhiệt vì nó đã đánh trúng thị hiếu khách hàng. Thương hiệu SAMSUNG sau đó được đánh giá cao và được tách khỏi NOKIA, MOTOROLA… để trở thành một thương hiệu “nổi” và độc lập. Trái lại, HYUNDAI PETATEL không gây được ấn tượng gì khác biệt và đến bây giờ luôn bị coi là một thương hiệu “chìm”, rất ít được biết đến.

Để định vị thương hiệu thành công, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau, quảng cáo - khuyến mãi hay phát triển sản phẩm, vận dụng chiến lược Marketing tổng thể (Marketing mix) 4P hay 7P, nhưng điều chắc chắn rằng một chiến lược định vị thương hiệu không thể thành công nếu nhà quản trị không xác định được 2 mục tiêu POPs và PODs nói trên. Và cũng cần nhấn mạnh rằng, xác định POPs và PODs không phải chỉ dựa trên thông

điệp mà doanh nghiệp mong muốn truyền tải đến khách hàng, đó chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ của POPs và PODs phải là cảm nhận và đánh giá khách quan của thị trường, của khách hàng về thương hiệu đó, đấy mới là điều quan trọng. 
Nhưng để xác định được POPs và PODs, định vị được thương hiệu trên thị trường thì trước hết, nhà quản trị phải xác định được vị trí và vai trò của từng thương hiệu trong chính doanh nghiệp mình. Cụ thể là: mỗi thương hiệu có một vai trò khác nhau đối với doanh nghiệp và vì thế chúng cần được đặt đúng chỗ trong một kiến trúc tổng thể của doanh nghiệp. Công việc này được gọi là xây dựng nên một kiến trúc thương hiệu (Brand architect).

c. Kiến trúc thương hiệu

Lúc này, nhà quản trị sẽ đóng vai trò như một “nhạc trưởng” thực thụ như một số nhà báo đã ví von. Dàn đồng ca chính là các thương hiệu của công ty. “Nhạc trưởng” cần sắp xếp các “ca sỹ-thương hiệu” vào đúng vị trí, phân công trách nhiệm cho từng “ca sỹ-thương hiệu” và xác lập liên kết giữa họ để tạo ra hiệu quả “phối âm-cộng hưởng” cao nhất. Trong “dàn đồng ca', có những ca sỹ - thương hiệu giữ vai trò chủ đạo, sử dụng trong mọi “tác phẩm” được “công diễn”, đó thông thường là tên thương mại của chính công ty, nhãn hiệu chủ đạo hay các đặc trưng xuyên suốt của chính công ty đó. Có những thương hiệu được dùng cho một dòng sản phẩm, và có những thương hiệu chỉ dùng cho mỗi sản phẩm riêng lẻ. 
Mô hình kim tự tháp sau đây cho thấy hãng xe ôtô FORD danh tiếng đã xây dựng được kiến trúc thương hiệu cho mình thế nào:

Mỗi thương hiệu trong kiến trúc tổng thể có một vai trò khác nhau và vì thế cần một chiến lược định vị thương hiệu khác nhau. Nếu như với nhãn chủ đạo Ford, chiến lược định vị nhấn mạnh uy tín của một hãng xe danh tiếng với cam kết “Đồng hành cùng bạn”, thì với sản phẩm FORD LASER, thương hiệu được định vị cho phân đoạn thị trường chủ yếu là giới doanh nhân nên thông điệp đưa ra là “Tầm cao mới, thành công mới”. Ngược lại, FORD ESCAPE được định vị với PODs của các khách hàng thích một chút gì đó mạo hiểm, phiêu lưu, vì thế FORD ESCAPE mang đến cho họ thông điệp “Chinh phục mọi thử thách”(*).

Với các công ty đa quốc gia, kiến trúc thương hiệu là hoạt động tối quan trọng vì thương hiệu của các công ty này không chỉ đơn thuần là thương hiệu chủ đạo hay thương hiệu sản phẩm mà đó còn là thương hiệu toàn cầu, thương hiệu khu vực và thương hiệu vùng. Việc xác định kiến trúc thương hiệu không chỉ nhằm làm rõ vai trò của mỗi thương hiệu trong tổng thể chung mà còn là cơ sở để phân công trách nhiệm giữa các nhà quản trị thương hiệu với nhau. Ví dụ sau đây phản ánh kiến trúc thương hiệu toàn cầu của Nestle và sự phân công trách nhiệm quản lý các thương hiệu đó.

75000 thương hiệu địa phương do Giám đốc và Lãnh đạo thị trường quốc gia (country managers) phụ trách

140 thương hiệu khu vực do Ban Lãnh đạo cấp khu vực phụ trách (Regional managers)

145 thương hiệu toàn cầu do Tổng Giám đốc Ban Lãnh đạo công ty trực tiếp kiểm soát

(Nguồn: Noel Capon & J.M Hulbert, Marketing Management in the 21st century; các thông số về số lượng nhãn hiệu có thể thay đổi theo thời gian).

Như vậy, sau hàng loạt nỗ lực và chi phí đầu tư để tạo lập và xây dựng vị trí cho thương hiệu, các nhà quản trị đã có thể tạm yên tâm rằng họ đang nắm trong tay một tên tuổi có giá trị, có chỗ đứng trong thị trường. Lúc này các nhà quản trị khôn ngoan sẽ bắt đầu nghĩ tới việc khai thác thứ tài sản quý giá này để bù đắp vào chi phí đầu tư đã bỏ ra và thu lợi nhuận. Thực ra thì với bản chất là chỉ dẫn thương mại, bản thân một thương hiệu có vị trí trên thị trường đã có thể mang lại lợi nhuận cho người sử dụng nó, lý do là doanh bán số sản phẩm tăng và ổn định do khách hàng đã biết đến và trung thành với thương hiệu. Tuy nhiên đó chỉ là các lợi ích sơ cấp

mà bất cứ thương hiệu nào cũng đều có thể mang lại, cái mà các nhà quản trị quan tâm là lợi ích thứ cấp thu được thuần tuý từ việc khai thác thương hiệu kia. Phần sau đây sẽ phác họa các hoạt động khai thác thương hiệu, với tư cách là một tài sản, mà các nhà quản trị thương hiệu trên thế giới đang thực hiện. 

d, Khai thác thương hiệu

Nắm trong tay các thương hiệu có giá trị, các nhà quản trị thương hiệu biết rằng họ đang nắm sự kết tinh của uy tín công ty, uy tín sản phẩm đối với khách hàng và ngược lại, lòng tin tưởng, lòng trung thành của khách hàng với công ty, với sản phẩm của công ty. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khai thác triệt để uy tín đã có này? Thực tế cho thấy các nhà quản trị kinh nghiệm trên thế giới sẽ nghĩ đến hai hướng: Lại, lòng tin tưởng, lòng trung thành của khách hàng với công ty, với sản phẩm của công ty. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khai thác triệt để uy tín đã có này? Thực tế cho thấy các nhà quản trị kinh nghiệm trên thế giới sẽ nghĩ đến hai hướng:

Thứ nhất, “cho thuê” thương hiệu để người khác khai thác uy tín, lòng tin của thương hiệu, đổi lại họ sẽ trả phí “thuê” thương hiệu cho chủ sở hữu. Trên thế giới, hoạt động “cho thuê thương hiệu” đã diễn ra từ rất lâu với tên gọi được chuẩn hoá là Lixăng hay Franchise. Thị trường Lixăng và Franchise tỏ ra rất sôi động và mang lại thu nhập không nhỏ cho các công ty có chiến lược “cho thuê thương hiệu” hợp lý. McDonald là một nhãn hiệu nổi tiếng và được franchise toàn cầu, trong năm 2003, lợi nhuận do hoạt động franchise mang lại chiếm tới 79.5% tổng lợi nhuận của hãng này(**).

Thứ hai, mở rộng thương hiệu (Brand extansion). Khi khách hàng đã tin tưởng vào một thương hiệu, lòng tin này rất có thể sẽ chuyển sang một sản phẩm khác nếu sản phẩm đó cũng mang thương hiệu này. Một nhà quản trị thương hiệu giàu kinh nghiệm sẽ nhanh chóng tìm cách xây dựng một chiến lược đa dạng sản phẩm và gắn một thương hiệu nổi tiếng lên các sản phẩm mới. Lợi nhuận thu được là khoản tiết kiệm chi phí để sản phẩm mới thâm nhập thị trường cộng với lợi nhuận chênh lệch có được vì có nhiều khách hàng tìm đến sản phẩm hơn. Trên thế giới, các nhà quản trị đã áp dụng chiến lược mở rộng thương hiệu một cách rất phổ biến và thành công, với những ví dụ kinh điển như Yamaha (đã đề cập phần trên), hay ví dụ thú vị như nhà hàng mang tên Harley Davidson (thương hiệu môtô phân khối lớn) ở Mỹ. Tại Việt Nam, hoạt động mở rộng thương hiệu vẫn đã và đang diễn ra với tên gọi là “đa dạng sản phẩm”, có thể chủ sở hữu (hay nhà quản trị) thương hiệu đó chưa chắc đã nghĩ đến khái niệm mở rộng thương hiệu khi quyết định bước sang kinh doanh sản phẩm mới, nhưng thực chất việc họ làm là một phần của mở rộng thương hiệu và họ đang hưởng lợi từ hoạt động mở rộng thương hiệu đó. Có thể tìm thấy các ví dụ như: “Phú Thành”, vốn dĩ là thương hiệu nổi tiếng với dịch vụ chụp ảnh kỹ thuật số, nay đã mở rộng ra sản phẩm mái hiên di động; thương hiệu “LIOA” nổi tiếng với sản phẩm ổn áp, nay có thêm dây cáp điện LIOA, Ampli LIOA.

Sẽ còn rất nhiều, rất nhiều công cụ để khai thác thương hiệu, nhưng hai công cụ trên được coi là phổ biến và hiệu quả. Khi đã sử dụng được hai công cụ này, các nhà quản trị thương hiệu đã có thể coi như thành công vì họ đã hoàn thành việc tạo dựng tài sản và khai thác tài sản đó để mang lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi việc dường như không phải lúc nào cũng suôn sẻ, thực tế là sự thành công của thương hiệu sẽ rất có thể trở thành tâm điểm của các mưu toan cạnh tranh không lành mạnh gây ra bởi các đối thủ trên thị trường hoặc sẽ xuất hiện các rủi ro ngoài mong muốn ảnh hưởng đến thương hiệu. Công tác bảo vệ và phòng chống rủi ro lúc này sẽ trở nên rất quan trọng, và hơn nữa, sẽ trở nên rất có ý nghĩa nếu nhìn lại những thành quả đầu tư của nhà quản trị thương hiệu đề cập ở phần trên đây.

e, Bảo vệ thương hiệu và phòng chống rủi ro

Mặc dù được xem xét trong phần cuối, nhưng thực ra hoạt động bảo vệ và phòng chống rủi ro cho thương hiệu phải được thực hiện ngay từ khi bắt tay vào việc tạo lập thương hiệu. Lý do phải thực hiện sớm như vậy vì pháp luật của đa số các quốc gia trên thế giới đều quy định một thời gian khá lâu để hoàn tất các thủ tục cần thiết cho việc bảo vệ thương hiệu. Thực hiện sớm quy trình này sẽ tránh trường hợp có vi phạm xảy ra nhưng thủ tục bảo hộ vẫn chưa hoàn thành.
Khi tiến hành các thủ tục pháp lý, thương hiệu có thể được chia nhỏ thành các yếu tố để đăng ký theo quy định của pháp luật. Đó có thể là nhãn hiệu, là tên gọi (brand name), là hình ảnh (brand mark), kiểu dáng sản phẩm, thiết kế bao bì, tên gọi xuất xứ hàng hoá,…Có một số yếu tố không thể đăng ký như tên thương mại, khẩu hiệu kinh doanh,… nhưng vẫn có thể được pháp luật bảo hộ với mức độ chặt chẽ thấp hơn.

Sau khi đã xác lập quyền sở hữu với thương hiệu, lẽ đương nhiên là việc chống cạnh tranh không lành mạnh (giả, nhái thương hiệu) sẽ có cơ sở và dễ dàng hơn. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy: hoạt động phòng ngừa trước khi xảy ra hành vi vi phạm là không thừa, phòng ngừa giúp uy tín thương hiệu không bị ảnh hưởng bởi hành vi vi phạm mà chủ sở hữu lại tiết kiệm chi phí kiện tụng khi vi phạm xảy ra.
Bên cạnh đó, cũng như bao tài sản khác, thương hiệu cũng có thể phải hứng chịu các rủi ro làm ảnh hưởng giá trị của nó. Rủi ro có thể đến từ các sơ hở của chính nhà quản trị khi không lường hết các yếu tố của thị trường, đây là trường hợp của American Airline khi đưa ra khẩu hiệu “Fly in Leather” với ngụ ý ám chỉ sự sang trọng của chuyến bay với những chiếc ghế bọc da, nhưng không may là “in leather” ở khu vục Mỹ Latin luôn được hiểu theo nghĩa “trần truồng”, American Airline đã phải bỏ slogan nói trên vì nghĩa phản cảm tại một khu vực này. Rủi ro có thể đến từ các biến động hay tác động của thị trường, VD: giá trị thương hiệu Microsoft đã giảm 6% năm 2004 so với năm 2003 vì năm thời gian đó xuất hiện nhiều virus lạ và nguy hiểm, ngoài khả năng dự đoán nên ảnh hưởng đển công năng của sản phẩm phần mềm của Microsoft(***). Thậm chí, có những rủi ro xuất phát từ chính thói quen của khách hàng như cách gọi tắt bia Heineken là “bia ken”, thuốc Marlboro là “thuốc Mal, điếu man” tại Việt Nam. Với thói quen như vậy, xác suất rủi ro có thể rất cao nếu một đối thủ cạnh tranh đi đăng ký hoặc sử dụng tên tắt đã được Việt hoá (bia Ken, thốc lá Mal) rồi cạnh tranh với thương hiệu chính thống. Tóm lại, dù là lý do chủ quan hay khách quan, nhà quản trị cũng cần có biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro, hoạt động này cũng là một phần đánh giá khả năng quản trị của nhà quản trị thương hiệu.

f, Đánh giá hoạt động quản trị thương hiệu

Cuối cùng, như mọi nội dung quản trị khác, nhà quản trị thương hiệu phải luôn có cơ chế đánh giá hiệu quả hoạt động của chính mình. Cơ chế đánh giá nên được phân theo từng thời kỳ của toàn bộ quá trình phân tích trên đây, từ tạo lập, định vị khai thác đến bảo hộ pháp lý. Sau mỗi công đoạn, nhà quản trị cần trả lời được các câu hỏi: 
+ Thương hiệu được khách hàng cảm nhận thế nào? Đã có đủ POPs và PODs cần thiết hay chưa?
+ Chiến lược định vị thuơng hiệu đã phù hợp hay chưa, khách hàng có thực sự đánh giá đúng vị trí của thương hiệu không?
+ Kiến trúc thương hiệu đã hợp lý chưa? Có cần bổ sung hay loại bỏ thương hiệu nào trong “dàn đồng ca” không?
+ Hoạt động bảo vệ và phòng ngừa rủi ro thương hiệu có hiệu quả hay không?
Cuối cùng, nhà quản trị thương hiệu không thể không xác định rằng: chiến lược quản trị thương hiệu của mình có phù hợp với chiến lược chung của toàn công ty hay không? Đây là câu hỏi căn bản vì quản trị thương hiệu cũng chỉ là một khâu trong tổng thể hoạt động quản trị công ty mà thôi.

4, Nhân sự cho quản trị thương hiệu

Để làm được các hạng mục công việc trên, nhà quản trị thương hiệu cần có một lực lượng nhân sự đủ mạnh. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là nhân sự bao nhiêu và ở mức độ nào thì đủ mạnh cho hoạt động quản trị thương hiệu?

Rất nhiều bài báo, bài viết xuất phát từ giá trị của thương hiệu để đi đến kết luận là nghiệp vừa và nhỏ, nguồn nhân lực và tài chính còn hạn chế. Trong những trường hợp này, hoạt động quản trị thương hiệu nên do các cán bộ kiêm nhiệm thực hiện, hoặc thuê dịch vụ quản trị thương hiệu bên ngoài. Tuy nhiên, nếu là nhà quản trị thương hiệu kiêm nhiệm thì đó cần là người có thẩm quyền cao trong công ty vì các quyết định liên quan đến thương hiệu luôn có tính nhạy cảm (ảnh hưởng đến hình ảnh công ty, giá trị sản phẩm) nên cần được người có thẩm quyền phụ trách.

Mỗi doanh nghiệp cần có một đội ngũ quản trị thương hiệu độc lập, thậm chí có “Giám đốc thương hiệu”, tương đương với các chức danh CFO (Giám đốc tài chính), CIO (Giám đốc thông tin) đã phổ biến. Theo quan điểm của riêng tôi, việc đặt ra bộ máy độc lập cho quản trị thương hiệu không hẳn là cần thiết, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn nhân lực và tài chính còn hạn chế. Trong những trường hợp này, hoạt động quản trị thương hiệu nên do các cán bộ kiêm nhiệm thực hiện, hoặc thuê dịch vụ quản trị thương hiệu bên ngoài. Tuy nhiên, nếu là nhà quản trị thương hiệu kiêm nhiệm thì đó cần là người có thẩm quyền cao trong công ty vì các quyết định liên quan đến thương hiệu luôn có tính nhạy cảm (ảnh hưởng đến hình ảnh công ty, giá trị sản phẩm) nên cần được người có thẩm quyền phụ trách.

Đối với các công ty lớn hoặc kinh doanh sản phẩm đa dạng, hay thay đổi (đặc biệt là các hãng dược phẩm và mỹ phẩm), một bộ phận đặc trách về thương hiệu là cần thiết. Đây cũng là thực tế mà Trung Nguyên, Unilever Việt Nam, các công ty dược,…đang triển khai. Bộ phận đặc trách này thường được tổ chức thành các “Nhóm thương hiệu” (Brand team) và phụ trách một số thương hiệu nhất định hoặc một thị trường nhất định. Tuỳ thuộc số lượng thương hiệu và mức độ phức tạp, các công ty sẽ quyết định số lượng Brand Team và số người của mỗi Brand Team.

Đối với các công ty đa quốc gia, nhân sự quản trị thương hiệu lại càng quan trọng. Các nhà quản trị (toàn cầu hay địa phương) phải gắn kết và liên hệ mật thiết với nhau để đảm bảo tính thống nhất của các chiến lược thương hiệu trên toàn cầu. Tùy từng quan điểm, các hãng đa quốc gia có thể phân công một nhà quản trị (hoặc một nhóm) sẽ phụ trách một thương hiệu trên toàn cầu (Đây là cách của Sanofi-Aventis); hoặc một nhà quản trị (hoặc một nhóm) sẽ phụ trách toàn bộ các thương hiệu trên một khu vực nhất định (VD: Syngenta).

Bên cạnh đó, cũng cần nhận định rằng: gần đây đã bắt đầu xuất hiện một xu hướng mới trong quản trị thương hiệu, đó là thuê dịch vụ bên ngoài. Khi thuê dịch vụ quản trị thương hiêu, doanh nghiệp không trực tiếp thực hiện các hoạt động quản trị thương hiệu của chính mình mà thuê tổ chức chuyên nghiệp bên ngoài thực hiện công việc này. Đã xuất hiện khá nhiều công ty thành công trong việc cung cấp dịch vụ quản trị thương hiệu tổng thể như: Interbrand Co., Brand Solution Co., Brand Institute,…hoặc cung cấp một phần, một khâu của dịch vụ quản trị thương hiệu như CPA, Pricewaterhouse Cooper,…
Kết luận: Sẽ còn rất nhiều nội dung của quản trị thương hiệu cần được đề cập tới, đặc biệt là vấn đề tài chính cho quản trị thương hiệu. Tuy nhiên, trong phạm vi hạn hẹp của bài viết, xin được dừng lại ở mức độ phác hoạ các nội dung cơ bản như đã nêu trên. Rất mong được góp ý và trao đổi để cùng phát triển chủ đề mới mẻ này.

Quách Minh Trí


Tin khác